2019年，利潤與成本的(de)競賽拉鋸戰，跨境電商賣家該怎麽做(zuò)？

2018年是驚心動魄的(de)一年，有一個(gè)現象不容忽視，利潤的(de)“消失”。從大(dà)賣的(de)财報來(lái)看，雖然企業總體銷售額有了(le)一定的(de)增長(cháng)，但是淨利并不如想象中的(de)美(měi)好，流量和(hé)訂單都被大(dà)賣家控制在手中，那淨利又去了(le)哪兒(ér)？如果大(dà)賣家尚且如此，何談小賣家？

究竟是誰動了(le)跨境電商賣家的(de)淨利？

面對(duì)2019年，利潤與成本的(de)競賽拉鋸戰中，誰能把成本控制得(de)更低，誰能更多(duō)的(de)獲取利潤？一場(chǎng)圓桌，激情辯道，四位大(dà)咖談利潤。

主持：易倉科技副總裁陳賢亭

嘉賓（排名不分(fēn)先後）：

深圳市利朗達科技有限公司副總裁張喜龍

深圳市星商電子商務有限公司合夥人(rén)宋洪曉

環金科技副總裁Jacky Zhao

廣東卓志跨境電商供應鏈服務有限公司執行總裁李金玲

2018年，那些被賣家忽略的(de)成本

Jacky Zhao：2018年，環金科技做(zuò)了(le)一個(gè)很重要的(de)決定，不要增量要利潤，整個(gè)運營都是圍繞利潤來(lái)進行。我們做(zuò)了(le)幾件事讓銷售額沒有翻倍，可(kě)是淨利得(de)到了(le)提升。第一，提升所有SKU的(de)毛利率。第二，調整公司的(de)人(rén)員(yuán)結構，2018年，我們将整個(gè)公司銷售人(rén)員(yuán)的(de)占比提升，減少了(le)整個(gè)後端支持部門的(de)人(rén)員(yuán)數量。舉例，500個(gè)倉庫人(rén)員(yuán)減到300個(gè)，照(zhào)樣運轉，當單量提升，250人(rén)也(yě)夠用(yòng)。IT人(rén)員(yuán)100多(duō)人(rén)，減至100人(rén)、甚至80人(rén)也(yě)能正常運轉。但是銷售人(rén)員(yuán)需要增加，賬号增加，其他(tā)的(de)支持部門的(de)成本減少。第三，深耕供應鏈，做(zuò)零售少不了(le)貨品，我們在供應鏈方面做(zuò)了(le)很多(duō)的(de)工作。

李金玲：卓志在成本端看到很多(duō)行業内普遍的(de)數據，2018年有幾個(gè)特别重要的(de)關鍵詞。

第一，中美(měi)貿易戰，給外貿進出口政策環境和(hé)關務環境帶來(lái)的(de)成本，以及合規成本。中美(měi)貿易戰給美(měi)國線的(de)賣家帶來(lái)很大(dà)的(de)影(yǐng)響和(hé)沖擊，歐洲一系列的(de)關務和(hé)外貿環境的(de)變化(huà)也(yě)帶來(lái)很多(duō)不确定性的(de)成本。包括海外的(de)物(wù)流成本、清關時(shí)效帶來(lái)的(de)衍生成本，稅負可(kě)能帶來(lái)的(de)額外安全性，不僅是成本，還(hái)是公司存亡的(de)安全性問題。在行業普遍趨好的(de)時(shí)候，這(zhè)些問題是被絕大(dà)多(duō)數賣家認爲普遍現象的(de)，環境波動給賣家帶來(lái)了(le)很多(duō)額外費用(yòng)和(hé)額外成本。

第二，庫存，這(zhè)是很多(duō)賣家容易忽略或者本身很重視一直苦苦尋求解決方案的(de)。如何合理(lǐ)配置庫存結構，在海外倉的(de)庫存占比和(hé)國内直發的(de)庫存占比，以及爆品的(de)庫存占比和(hé)新品的(de)庫存占比裏面，如何更優的(de)去庫存，是賣家永恒的(de)話(huà)題，也(yě)是供應鏈籌劃和(hé)供應鏈解決方案裏面一直要做(zuò)的(de)事。2018年我們發現有很多(duō)解決方案，包括共享庫存、如何行業協同做(zuò)代發、如何做(zuò)工廠直發的(de)源頭供應鏈等等。歸根到底這(zhè)都是庫存層面如何要效率和(hé)成本。    

宋洪曉：我認爲有三個(gè)方面的(de)成本容易被忽視：

人(rén)工試錯成本。特别是中大(dà)型企業，中高(gāo)層高(gāo)管空降，實際上時(shí)間和(hé)機會的(de)成本是很大(dà)的(de)。高(gāo)管能否落地、能否給公司的(de)戰略方向帶來(lái)變化(huà)，這(zhè)是很多(duō)公司容易忽略的(de)成本。

工時(shí)成本。普通(tōng)人(rén)員(yuán)上，工時(shí)容易浪費。正如Jacky 所說供應鏈上300人(rén)做(zuò)的(de)事，其實250人(rén)也(yě)可(kě)以做(zuò)，這(zhè)就是工時(shí)的(de)浪費。

獲客成本。賣家都運營第三方平台或者自有平台的(de)賬号，很多(duō)時(shí)候可(kě)能會忽略獲客成本，真正把流量帶到你的(de)店(diàn)鋪或者自建站，這(zhè)個(gè)成本往往是比較高(gāo)的(de)。賣家都知道這(zhè)個(gè)成本，但是會忽略精細化(huà)，會忽略這(zhè)塊隐性成本。    

張喜龍：我們從兩個(gè)因素看：

一是外部因素，外部環境給我們帶來(lái)的(de)各項成本。

二是内部人(rén)的(de)成本。成本一定對(duì)應效率，如果在可(kě)以框定的(de)成本範圍将效率提升1-2倍，這(zhè)個(gè)生意一定是可(kě)以做(zuò)的(de)。如何看待這(zhè)個(gè)問題？由于企業在不同規模、不同發展階段都會有不同的(de)考量模式，比如利朗達當前的(de)發展階段與環金科技發展階段考量的(de)方式和(hé)對(duì)KPI的(de)預測是不一樣的(de)，他(tā)們要利潤，我們要規模。我們在2017年有800多(duō)人(rén)，在2018年約漲到2300多(duō)人(rén)，但我們的(de)淨利潤比去年好很多(duō)。

主要從公司層面的(de)管理(lǐ)方式、方法和(hé)如何提高(gāo)人(rén)效和(hé)提升管理(lǐ)效率、提升物(wù)流效率和(hé)供應鏈效率，甚至IT和(hé)信息化(huà)來(lái)提升整體的(de)公司的(de)運營效率來(lái)降低邊際成本和(hé)提升毛利。

我們在提高(gāo)人(rén)均效率的(de)層面上做(zuò)了(le)很多(duō)的(de)探索和(hé)數據研究，把一個(gè)人(rén)一個(gè)月(yuè)、一個(gè)星期、每天、每天分(fēn)三個(gè)階段的(de)數據拉出來(lái)，從一個(gè)團隊一個(gè)人(rén)時(shí)時(shí)刻刻每天跟進看他(tā)的(de)成長(cháng)速度，從他(tā)的(de)成長(cháng)速度和(hé)學習(xí)能力以及整個(gè)知識的(de)擴展和(hé)服務水(shuǐ)平上去要每個(gè)人(rén)的(de)效率。在這(zhè)個(gè)層面如何做(zuò)好它，更多(duō)的(de)人(rén)應該思考這(zhè)個(gè)問題，從每個(gè)人(rén)而不是整個(gè)公司的(de)層面。

2019年賣家如何降低成本？    

Jacky Zhao：對(duì)于我們這(zhè)種泛SKU的(de)賣家而言，供應鏈是很重要的(de)部分(fēn)。2018年我們很重要的(de)一個(gè)事情是砍SKU，特别是動銷率不高(gāo)的(de)SKU，這(zhè)些SKU占據很大(dà)的(de)開發成本、美(měi)工的(de)成本，還(hái)有庫存成本和(hé)刊登成本。

其次，前面賣得(de)量多(duō)的(de)SKU占據20%，二八定律在每個(gè)行業都存在，銷量占據比較高(gāo)的(de)SKU，跟供應商好好談，這(zhè)是很重要的(de)工作。逐一拜訪供應商，希望有更好的(de)合作，從産品的(de)包裝、産品的(de)品質和(hé)未來(lái)三個(gè)月(yuè)的(de)訂單給出一個(gè)數量，要最低的(de)價格。

第三，對(duì)篩選出來(lái)的(de)SKU花上更多(duō)的(de)美(měi)工、文案、視頻(pín)，把它做(zuò)到最好，快(kuài)馬加鞭。賣不好的(de)花精力在上面沒有用(yòng)，隻有賣得(de)好的(de)快(kuài)馬加鞭賣得(de)更好。

另外，打造爆品，不管是做(zuò)亞馬遜還(hái)是做(zuò)其他(tā)的(de)平台，都要像亞馬遜一樣打造爆品。頭部的(de)SKU要花更多(duō)的(de)時(shí)間做(zuò)好圖片、描述和(hé)文案，這(zhè)部分(fēn)是幫助整個(gè)銷售提升毛利很重要的(de)因素。

有時(shí)候外部的(de)環境大(dà)家一樣面對(duì)，國際環境誰都不能改變，能改變的(de)是賣家能控制的(de)事情。

宋洪曉：星商是技術型公司，分(fēn)爲自營的(de)品牌和(hé)不同平台的(de)鋪貨，這(zhè)兩塊管理(lǐ)不一樣。

一，鋪貨多(duō)SKU。這(zhè)時(shí)的(de)管理(lǐ)更考驗系統的(de)能力，可(kě)以通(tōng)過系統降低物(wù)流成本。舉一個(gè)例子，我們做(zuò)了(le)一個(gè)系統，把貨代、物(wù)流商提供的(de)産品，不同的(de)國家、不同的(de)線路全部在系統裏面呈現，并與不同的(de)平台打通(tōng)，不管是eBay、亞馬遜還(hái)是Wish，打通(tōng)了(le)鏈條。2018年我們的(de)物(wù)流成本降低了(le)15%-20%。因此賣家做(zuò)鋪貨，更多(duō)要用(yòng)系統管好。

二、自營品牌。這(zhè)個(gè)階段通(tōng)過系統優化(huà)，主要是優化(huà)“不該扣的(de)錢被扣掉了(le)”。這(zhè)些錢可(kě)能大(dà)家沒有重視，特别是亞馬遜很多(duō)貨在倉庫裏面找不到，你是否要向他(tā)索賠。廣告的(de)錢不該收的(de)被收了(le)。亞馬遜不該收的(de)錢大(dà)概是0.3%-0.5%，這(zhè)部分(fēn)靠人(rén)工很難做(zuò)到，主要是靠數據和(hé)系統做(zuò)，我們與美(měi)國的(de)一個(gè)公司合作，用(yòng)他(tā)們的(de)系統。

通(tōng)過系統把物(wù)流成本降低15%-20%，自營品牌這(zhè)塊通(tōng)過系統從亞馬遜拿到0.3%-0.5%的(de)應得(de)款項，從這(zhè)兩個(gè)例子看，能把很多(duō)成本優化(huà)好、控制好。    

張喜龍：

第一，找到低成本的(de)人(rén)才。除了(le)招人(rén)、育人(rén)、留人(rén)和(hé)人(rén)員(yuán)的(de)回爐培訓上下(xià)功夫，向每個(gè)人(rén)要人(rén)效的(de)基礎上，我們是否可(kě)以跳出國内的(de)圈子向海外看？比如國内的(de)人(rén)工成本底薪，一個(gè)新人(rén)五千元，而今天東南(nán)亞有6.39億人(rén)口，這(zhè)其中有很多(duō)人(rén)想通(tōng)過跨境電商做(zuò)生意，如何與這(zhè)些人(rén)合作？即使去到東南(nán)亞，去馬來(lái)西亞、印尼雇人(rén)，他(tā)們的(de)人(rén)工成本不到我們的(de)一半。也(yě)就意味著(zhe)，到東南(nán)亞，可(kě)以使用(yòng)一半的(de)成本做(zuò)到原有的(de)規模，如果管好了(le)，人(rén)效更高(gāo)呢(ne)？

第二，找到低成本的(de)資金。當規模越來(lái)越大(dà)，賣家需要越來(lái)越多(duō)的(de)錢把生意轉起來(lái)。用(yòng)什(shén)麽樣的(de)戰略、什(shén)麽樣的(de)戰術拿到市場(chǎng)上的(de)錢、銀行的(de)錢、金融機構的(de)錢。現在我們接受股權投資的(de)錢，但是我們認爲不合适就沒有拿。首先是怎麽拿到便宜的(de)錢，二是拿到錢之後怎麽讓錢用(yòng)的(de)效率更高(gāo)，拿2億的(de)錢轉4次和(hé)轉8次，它的(de)成本和(hé)效率是不一樣的(de)。

第三，找到低成本的(de)産品。如果你在某些品類與供應商、産品提供商是深度綁定的(de)，他(tā)給你貨的(de)同時(shí)又能給你錢，或者還(hái)可(kě)以給你賬期，怎麽和(hé)他(tā)們進行深度合作？如果他(tā)給你貨，給你賬期，同時(shí)在你需要資金的(de)時(shí)候以比供應鏈金融公司的(de)成本較低的(de)錢給你，是不是就可(kě)以更好？

第四，和(hé)中型賣家借勢，依托他(tā)們低成本的(de)供應鏈合作。

中小賣家，我認爲接下(xià)來(lái)可(kě)以更多(duō)尋求有供應鏈能力、強大(dà)IT能力、非常豐富的(de)跨境電商運營經驗的(de)第二甚至第三梯隊的(de)賣家來(lái)進行合作。因爲他(tā)有成熟的(de)運營經驗和(hé)成熟的(de)培訓體系，有非常多(duō)的(de)資金渠道，有很豐富的(de)産品的(de)供應商，甚至他(tā)們整合全球化(huà)的(de)物(wù)流，用(yòng)規模拿到相對(duì)較低的(de)物(wù)流成本，這(zhè)些是中小賣家拿不到。

第一梯隊可(kě)能不會理(lǐ)你，第二、第三梯隊賣家可(kě)能會和(hé)你合作，前提是你必須尋求和(hé)他(tā)們的(de)合作。他(tā)們也(yě)有開放的(de)心态，把IT的(de)能力開放給你，把培訓和(hé)經驗的(de)能力開放給你，把資金的(de)能力開放給你，把他(tā)們的(de)資源能力開放給你，和(hé)他(tā)們進行合作，對(duì)你來(lái)講就是做(zuò)生意。

增加利潤：2019年賣家應該怎麽做(zuò)？

Jacky Zhao：2019年很難，賣家若沒有足夠的(de)資金，賺不到錢，很難撐下(xià)去。如果跨境電商賣家第一年做(zuò)生意沒有賺錢，我認爲應該放棄了(le)，因爲頂不下(xià)去的(de)，賺錢的(de)壓力将越來(lái)越大(dà)，尤其是亞馬遜。如何賺取更多(duō)的(de)錢，招數很多(duō)，總的(de)就是開源節流。

節流：2019年需要賣家省下(xià)每一分(fēn)錢。在過去的(de)2018年，許多(duō)賣家在刷單等各種服務上，耗費了(le)許多(duō)錢，但其實并沒有多(duō)大(dà)的(de)效用(yòng)，還(hái)不如踏實做(zuò)好産品，适當運營。但要盡量控制好支出。

開源：提高(gāo)售價。不要覺得(de)電商就是在賣便宜的(de)東西，網上的(de)消費者更多(duō)的(de)是懶人(rén)，不想逛商場(chǎng)才買。因此賣家不要認爲将自己的(de)毛利一味降低，單量就能攀升。

李金玲：從供應鏈的(de)角度我有幾個(gè)建議(yì)：

首先，定位。處于不同階段的(de)賣家在2019年需要給自己一個(gè)重新的(de)定位。因爲整個(gè)市場(chǎng)環境不像過去幾年一樣大(dà)勢上升，環境是寬松的(de)。2019年是拼内功的(de)時(shí)候，大(dà)中小不同層級的(de)賣家，首先要對(duì)自己有清晰的(de)定位，我現在處于什(shén)麽階段，在這(zhè)個(gè)階段到底是要利潤還(hái)是要規模，還(hái)是要品牌。當把自己的(de)戰略重新想清楚之後，賣家要做(zuò)的(de)事情和(hé)決定以及方法是都完全不一樣的(de)。

其次，聚焦。因爲在如此開放的(de)競争和(hé)惡劣的(de)環境下(xià)，我們再廣撒網，投入産出是很差的(de)。當賣家明(míng)确定位之後一定要聚焦你的(de)優勢領域，比如優勢的(de)單品，怎麽打造爆品，高(gāo)毛利的(de)産品和(hé)盈利的(de)來(lái)源，怎麽突出你的(de)服務能力，然後把那些你還(hái)需要的(de)但未必是你擅長(cháng)的(de)部分(fēn)開放出來(lái)，跟上下(xià)遊的(de)合作夥伴合作。并不是所有人(rén)都要做(zuò)一體化(huà)的(de)賣家和(hé)一體化(huà)的(de)服務商，每個(gè)人(rén)隻專注好自己一個(gè)環節，然後開放的(de)心态去跟别人(rén)合作和(hé)鏈接，也(yě)許你的(de)世界會更大(dà)、活得(de)更好。

第三，開放和(hé)合作。

宋洪曉：從節流的(de)角度來(lái)講，通(tōng)過系統、通(tōng)過技術能力把成本降下(xià)來(lái)，這(zhè)是每個(gè)公司都做(zuò)的(de)。

而在開源角度，新興市場(chǎng)要拓展，包括中東、“一帶一路”、東南(nán)亞、非洲。我認爲新興市場(chǎng)上不能重複發達市場(chǎng)的(de)老路，在做(zuò)鋪貨的(de)同時(shí)，賣家要做(zuò)品牌沉澱，一定要把品牌意識樹立起來(lái)，這(zhè)樣才能對(duì)以後的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展有動力。而在老牌競争激烈的(de)市場(chǎng)上，賣家應該練内功，主要是産品的(de)内功，跨境電商對(duì)産品的(de)重視度，特别是在貿易型賣家并沒有那麽高(gāo)。像歐美(měi)市場(chǎng)、日本市場(chǎng)一定要提高(gāo)品牌意識，把自己的(de)品牌塑造好，這(zhè)樣才能在後來(lái)的(de)競争中處于不敗之地。

另外賣家在進入新興市場(chǎng)如何保證盡可(kě)能少虧錢或是一開始就賺錢？不管是印度還(hái)是東南(nán)亞其它國家，首先是對(duì)這(zhè)個(gè)市場(chǎng)的(de)熟悉。就像國内，你這(zhè)麽熟悉國内的(de)文化(huà)和(hé)各種制度、人(rén)，賺錢都不一定容易。對(duì)陌生的(de)國家，如果連當地的(de)東西不熟悉，更難賺錢。

我們在印度設立分(fēn)公司比較早，擴張也(yě)很快(kuài)。在印度市場(chǎng)，我們約有5-10人(rén)的(de)國内的(de)高(gāo)管團隊，輪番在印度駐紮，包括招聘，包括制度建設，熟悉他(tā)們的(de)清關政策和(hé)稅務政策。除了(le)高(gāo)管之外，我們還(hái)與本土團隊結合來(lái)做(zuò)市場(chǎng)。借助本地的(de)力量，聘請高(gāo)校研究生，成本稍高(gāo)一些，但是對(duì)國家的(de)政策把握相對(duì)較好。

另外要解決物(wù)流問題和(hé)資金流問題，任何新興市場(chǎng)，物(wù)流清關都非常重要。東南(nán)亞的(de)清關、印度的(de)清關問題還(hái)是比較多(duō)的(de)，賣家要和(hé)本土公司合作，這(zhè)樣才能夠打通(tōng)清關環節。資金流，因爲做(zuò)生意，錢來(lái)錢往，如何讓你的(de)資金更安全，更順暢，這(zhè)可(kě)能在任何一個(gè)賣家開拓新興市場(chǎng)的(de)時(shí)候需要考慮的(de)問題。      

張喜龍：首先提高(gāo)人(rén)效。2019年，我們内部著(zhe)重在管理(lǐ)上有聚焦，現目前我們的(de)規模比較大(dà)，管理(lǐ)對(duì)我們來(lái)說存在諸多(duō)挑戰，人(rén)才、組織結構、績效考核的(de)方式，甚至是企業文化(huà)，我們都要有一系列的(de)措施出來(lái)，否則會讓人(rén)的(de)效率不夠高(gāo)。

其次，對(duì)内的(de)層面，2019年，中國對(duì)跨境電商的(de)政策還(hái)是要好好研究。很多(duō)企業，特别是年輕的(de)創業者不太擅長(cháng)研究國家的(de)政策，這(zhè)是需要好好研究的(de)。杭州和(hé)西安的(de)政策不一樣，西安和(hé)武漢的(de)政策不一樣，國家層面和(hé)地方的(de)政策不一樣，中國和(hé)國外的(de)政策又不一樣。

對(duì)外的(de)層面，對(duì)新興市場(chǎng)的(de)研究。賣家一定要關注新興市場(chǎng)崛起的(de)消息，這(zhè)對(duì)未來(lái)的(de)發展是非常重要的(de)布局，要看到新興市場(chǎng)的(de)機會，同時(shí)要了(le)解這(zhè)些新興市場(chǎng)的(de)。中國的(de)跨境電商公司有做(zuò)得(de)非常好的(de)産品的(de)品牌，在國際化(huà)的(de)産品上排名已經靠前。總體而言，我們的(de)産品還(hái)處在非常前端的(de)階段，所以我們覺得(de)2019年跨境電商一定要注重品牌，産品向品牌化(huà)轉化(huà)的(de)方向，特别是某個(gè)品類的(de)某個(gè)産品上，或者聚焦在某個(gè)場(chǎng)景的(de)産品上做(zuò)品牌的(de)研究和(hé)推出新的(de)品牌是非常重要的(de)點。