随著(zhe)越來(lái)越多(duō)的(de)傳統外貿企業轉型、涉足跨境電商，不少問題也(yě)随著(zhe)顯露出來(lái)——傳統外貿模式上與跨境電商的(de)差異，轉型後的(de)企業一時(shí)無法适應；老闆缺少互聯網思維，将傳統線下(xià)的(de)商業邏輯直接運用(yòng)到跨境電商運營之中；缺少專業的(de)跨境電商人(rén)才，轉型企業面臨“用(yòng)工荒”的(de)窘境。

近日，廈門海天城(chéng)網絡科技有限公司總經理(lǐ)蘇培育做(zuò)客雨(yǔ)果網【跨境聊吧】，并以“外貿公司轉型跨境電商這(zhè)兩年”爲主題做(zuò)分(fēn)享。希望通(tōng)過這(zhè)些經驗的(de)分(fēn)析，爲轉型路上的(de)傳統企業賣家提供一些建議(yì)和(hé)參考。

2018年是跨境電商行業新的(de)分(fēn)水(shuǐ)嶺

2018年是跨境電商行業新的(de)分(fēn)水(shuǐ)嶺，從線上線下(xià)融合到零售商的(de)崛起，行業不斷擴大(dà)，競争日趨加劇。相對(duì)而言，企業的(de)試錯成本也(yě)随之提高(gāo)，無論是FBA的(de)配送費用(yòng)調整，還(hái)是倉儲費用(yòng)的(de)變動。“而試錯對(duì)于賣家來(lái)說就等同于錯失機會和(hé)死亡。”蘇培育表示，物(wù)競天擇，适者生存。對(duì)于任何品牌或者任何商業模式,都存在馬太效應的(de)情況，大(dà)賣家強者愈強，小賣家壓力劇增。

“我們可(kě)以從屌絲出發，但是我們不能永遠(yuǎn)屌絲下(xià)去。”在蘇培育看來(lái)，他(tā)們曾經也(yě)掉進無數的(de)坑，但也(yě)從中獲取了(le)很多(duō)經驗。目前，一些區(qū)域的(de)大(dà)小賣家會存在某些差異化(huà)，而這(zhè)些差異導緻了(le)他(tā)們的(de)級别之分(fēn)。例如，銷售量在1000萬到3000萬美(měi)元的(de)大(dà)賣家，他(tā)們聚焦于品類拓展、産品研發、團隊管理(lǐ)以及公司績效。而小賣家卻在同一個(gè)細分(fēn)品類裏互相擠壓。“昨天有一個(gè)跨境物(wù)流公司跟我說了(le)一個(gè)數據，去年東海有很多(duō)的(de)亞馬遜賣家，裏面有80%是做(zuò)虧損的(de)，他(tā)們不斷的(de)在試錯，卻沒有及時(shí)發現”蘇培育舉例稱。根據2018年的(de)跨境形勢，如果小賣家繼續掉進坑裏，失去的(de)将不僅是利潤、現金流以及市場(chǎng)機會與地位，而是整個(gè)跨境風口的(de)錯失。

不積跬步無以至千裏，十四年的(de)沉澱造就今日成功

對(duì)于蘇培育來(lái)說，成立廈門海天城(chéng)網絡科技有限公司并且成功轉型升級，離不開他(tā)早期的(de)工作經曆。04年大(dà)學畢業就職于某外貿公司，負責阿裏巴巴國際站的(de)推廣；05年從事兩家外貿業務，負責鞋子推廣；06年與其愛(ài)人(rén)聯合創立廈門成大(dà)進出口有限公司，負責網絡營銷新品趨勢的(de)查看推廣測款；08年外貿出口保持在800萬到900萬美(měi)元之間，外貿步入平穩增長(cháng)區(qū)；10年創立廈門海天城(chéng)網絡科技有限公司，獲取B2C業務知識經驗；16年與同事兩人(rén)注冊一家亞馬遜店(diàn)鋪，直至現在。從這(zhè)些經曆當中不斷學習(xí)、摸索、沉澱，造就他(tā)今天的(de)成功。

蘇培育跟賣家分(fēn)享了(le)一個(gè)管理(lǐ)團隊的(de)秘訣，也(yě)就是公司的(de)文化(huà)建設。“我們從06年開始，公司每年都有文化(huà)建設，傳統外貿公司人(rén)員(yuán)每年都會安排旅行，比如泰國、韓國等，以及國内著名的(de)景點”。他(tā)表示，公司團隊在不斷壯大(dà)，從10個(gè)上升到40多(duō)個(gè)，而銷售業績也(yě)在不斷上漲。這(zhè)一切都離不開整個(gè)團隊所有後勤相關人(rén)員(yuán)的(de)支持。

“你能看到多(duō)遠(yuǎn)的(de)過去就能看到多(duō)遠(yuǎn)的(de)未來(lái)。”蘇培育借用(yòng)丘吉爾的(de)一句名言，總結公司過往的(de)成績以及對(duì)未來(lái)的(de)展望。他(tā)表示，2018年是他(tā)們非常看重的(de)轉折期。并且希望在未來(lái)能夠成爲電商平台中國鞋類銷售領先賣家、數千萬美(měi)元銷售級别的(de)跨境電商公司以及實現第三方、獨立站、社交平台等線下(xià)渠道的(de)運營。

八大(dà)經驗總結，助力轉型賣家

根據其個(gè)人(rén)的(de)經曆以及公司的(de)成長(cháng)，蘇培育總結了(le)八條經驗，分(fēn)享給轉型賣家：

一、從感性運營和(hé)管理(lǐ)到理(lǐ)性運營和(hé)管理(lǐ)。于他(tā)而言，感性和(hé)理(lǐ)性之間存在的(de)很大(dà)差别就在于數據。從市場(chǎng)空間到産品競争情況、流量轉化(huà)爲員(yuán)工創造價值、每個(gè)品類的(de)利潤、公司的(de)利潤、現金流等等都需要通(tōng)過數據分(fēn)析得(de)到結論，而不是主觀臆造。一切都要從數據出發!

二、選品：産品爲王。“産品是核心競争力。”蘇培育談到，大(dà)小賣家的(de)區(qū)别就在于關注點不同。小賣家關注于現有品類的(de)數據和(hé)運營，而大(dà)賣家關注品類拓展和(hé)團隊建設。一些賣家選品失誤的(de)根源就在于隻從自身強勢産品出發，忽視平台機會與空間。對(duì)此，他(tā)提出四點選品過程中，賣家需考慮的(de)因素：

•市場(chǎng)容量：賣家需細分(fēn)類目的(de)年銷售額有多(duō)大(dà)，天花闆有多(duō)高(gāo)

•競争勢态：考慮品牌集中度與前五強賣家實力，結合自身綜合實力評估可(kě)至第幾強

•自身競争優勢：企業當前既有優勢與供應鏈拓展可(kě)行性

•産品真實利潤：扣除頭程費用(yòng)、長(cháng)短期倉儲費、FBA發貨費、退換貨費用(yòng)、貨損成本等

三、團隊與KSA分(fēn)析。有句話(huà)講“不想當将軍的(de)士兵(bīng)不是好士兵(bīng)”，但如果一個(gè)團隊裏人(rén)人(rén)都争當将軍，那到底誰是主心骨呢(ne)？對(duì)此，蘇培育表示無論是何人(rén)擔當負責人(rén)的(de)角色都可(kě)以從KSA模式分(fēn)析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這(zhè)三方面都具備，那無論從個(gè)人(rén)還(hái)是團隊都能得(de)到很好的(de)發展。而且在2018年的(de)趨勢下(xià)，團隊應以A爲前提，提高(gāo)K和(hé)S的(de)能力。

四、運營。“絕對(duì)強勢的(de)平台和(hé)流量面前，一切産品都是可(kě)以賣出去的(de)”、“絕對(duì)強勢的(de)産品面前，一切平台和(hé)市場(chǎng)都是可(kě)以賣出去的(de)”蘇培育根據以往的(de)經驗提出這(zhè)兩個(gè)概念，并且表示如果錯過絕對(duì)強勢的(de)流量、産品，運營是至關重要的(de)。優化(huà)産品圖文、上架後測評營銷、制表觀察本品和(hé)競品的(de)數據波動差異、驗證選品數據、進入産品歸類等都是基礎的(de)運營步驟。

五、柔性供應鏈與傳統批量訂單。如今的(de)電商平台趨勢從線上與線下(xià)融合、線下(xià)搬到線上、線上走到線下(xià)等不斷的(de)變化(huà)，因此蘇培育表示在不同階段有不同的(de)需求，賣家此時(shí)的(de)産品應與傳統線下(xià)工廠的(de)産品線結合。

•前期：柔性供應鏈是突破口，也(yě)是被突破口；要保持與供應商的(de)深入合作關系，确定戰略合作甚至入股。

•後期：傳統産品批量訂單以及海運出貨，打造競争壁壘；實現與美(měi)國賣家産品成本上同樣的(de)競争起跑線。

六、薪酬方式與團隊激勵。“提成與利潤挂鈎而不是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的(de)第一季度仍用(yòng)此種模式，并且增加兩個(gè)調節系數，庫存周轉率以及利潤率。目的(de)就是要讓運營的(de)關注點從銷售額轉到所有跟利潤挂鈎的(de)因素上。另一方面，團隊樹立标杆差異化(huà)。比如，針對(duì)不同排名，選擇不同的(de)旅遊地點“比如說排前10%去馬爾代夫性價比較高(gāo)的(de)，然後50%去海南(nán)島，剩下(xià)40%隻能去東山島”。除此之外，通(tōng)過一些可(kě)視化(huà)數據的(de)PK也(yě)能促進團隊之間積極向上的(de)氛圍。

七、财務化(huà)的(de)精細管理(lǐ)。在亞馬遜上零售的(de)操作方式以及費用(yòng)非常複雜(zá)，對(duì)此蘇培育通(tōng)過四個(gè)方面簡化(huà)達到更好的(de)精細化(huà)管理(lǐ)。

•算(suàn)出每個(gè)listing的(de)真實利潤，投入産出比

•從個(gè)人(rén)到團隊、從單品到品類、從單站到多(duō)站的(de)利潤分(fēn)析，投入産出比

•通(tōng)過爆款、熱(rè)銷、平款、滞銷、清倉款五個(gè)層面的(de)庫存數據分(fēn)析和(hé)預警

•現金流的(de)預判，從财務角度引導、監督運營的(de)工作

八、市場(chǎng)機會的(de)把握。“深耕一個(gè)行業，平均每四年有一個(gè)機會”，而能否把握住機會，是賣家非常關鍵的(de)轉折點。蘇培育以自身爲例稱，“13年一款鞋子，我們錯過了(le)開發，别的(de)公司就把握住這(zhè)個(gè)機會，一下(xià)子從五六百萬的(de)級别漲到兩三千萬的(de)級别，而傳統外貿的(de)五六百萬跟跨境貿易的(de)兩三千萬，完全不是一個(gè)質量級的(de)。”另外，B2C本身對(duì)于市場(chǎng)機會的(de)把握具有節奏快(kuài)、不受制于人(rén)的(de)特點，因此在選品上占據先天優勢。最後，一家良好的(de)店(diàn)鋪應有穩定持續的(de)熱(rè)銷款以及市場(chǎng)爆發的(de)機遇款，迎合市場(chǎng)的(de)消費升級
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