工廠、品牌商的(de)轉型痛點解讀，2019年這(zhè)五點可(kě)優化(huà)提升

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在近兩年的(de)轉型風潮之下(xià)，不少傳統外貿工廠、品牌商等外行企業以涉足跨境電商爲跳闆求生存、謀發展。如今2018年僅剩一個(gè)多(duō)月(yuè)，這(zhè)些轉型跨界的(de)工廠、品牌商在過去的(de)歲月(yuè)裏都經曆了(le)哪些困難？又取得(de)了(le)哪些成績？

以行業的(de)角度來(lái)看，造成這(zhè)些困難的(de)因素包括哪些？面對(duì)即将到來(lái)的(de)2019年，它們應該如何提升繼續往下(xià)走？

産能技術和(hé)人(rén)才需求是最大(dà)剛需，工廠在改變掙加工費的(de)角色命運

2018年，受“不轉型等死，轉型怕死”的(de)言論影(yǐng)響，不少工廠選擇駐足觀望，等待最好的(de)時(shí)機，但卻遲遲不肯踏出第一步。當然也(yě)有順應時(shí)勢，果斷轉型的(de)工廠。轉型過後，它們的(de)現狀如何？

“消費者傾向于從境外購(gòu)買一些奢侈品、高(gāo)品質産品或者差異化(huà)的(de)産品，天虹的(de)電動文具品類無論是品質方面還(hái)是差異化(huà)方面都具備一定的(de)優勢，轉型做(zuò)跨境電商之後，也(yě)得(de)到了(le)買家群體的(de)認可(kě)”；“我們是做(zuò)時(shí)尚類的(de)産品，把飾品和(hé)服裝合二爲一。整體上買家的(de)反饋挺好，因爲我們的(de)東西非常時(shí)尚，也(yě)是流行的(de)一種趨勢。”

從上述的(de)工廠商家表述來(lái)看，當前買家反饋對(duì)他(tā)們轉型而言是一種很好的(de)鼓勵。甯波天虹文具有限公司電商運營汪俊傑告訴雨(yǔ)果網，“轉型後的(de)工廠處于快(kuài)速發展的(de)階段，産能供應的(de)增加對(duì)精細化(huà)生産的(de)要求更爲嚴格，對(duì)于生産管理(lǐ)的(de)要求更高(gāo)了(le)。從當前歐美(měi)市場(chǎng)來(lái)看，當地客戶對(duì)電動品類的(de)需求較大(dà)，認可(kě)度也(yě)高(gāo)。”“我們從原來(lái)的(de)工廠轉爲工貿一體的(de)形式，創建自己的(de)品牌，價位也(yě)相應提升了(le)。如果單從飾品或服裝行業來(lái)看的(de)話(huà)，是較爲低迷的(de)。因此我們采取将兩者結合的(de)形式反而受到客戶的(de)喜歡。”義烏洛慈服飾有限公司負責人(rén)Lora王談道。

“轉型的(de)過程中，爆發式的(de)訂單增長(cháng)對(duì)于生産産能也(yě)是一種考驗。”汪俊傑表示，在轉型的(de)過程中，并沒有想象中的(de)那麽順利。一方面，電動系列的(de)産品，由于涉及電子元器件的(de)焊接，對(duì)技術工種的(de)員(yuán)工操作要求較高(gāo)，有限的(de)技術人(rén)員(yuán)對(duì)于生産是一種考驗；另一方面新入職的(de)員(yuán)工缺乏經驗，質檢部嚴格的(de)品控機制，各部門的(de)監督機制導緻生産返工幾率也(yě)有所增加；再者現階段的(de)招工難，也(yě)促使公司在往自動智能化(huà)的(de)方向轉型。

同樣，Lora王也(yě)表示，在轉型期間面臨的(de)最大(dà)問題就是生存難題和(hé)人(rén)才需求。第一、原先雖是OEM的(de)訂單，利潤微薄，抛去人(rén)工和(hé)管理(lǐ)費，至少還(hái)能賺一點。但現在更多(duō)的(de)是用(yòng)“熬”去維持轉型；第二、如前面提到的(de)價位提升了(le)，客戶有點不太能接受。從原先一兩百萬的(de)訂單降到幾十萬，這(zhè)種落差的(de)滋味并不好受；第三、在生産的(de)工藝上，對(duì)面料的(de)認知和(hé)生産的(de)工藝上遠(yuǎn)不及國内知名品牌，隻能從外觀性下(xià)手，或者招大(dà)量的(de)技術人(rén)才提升品質；第四、人(rén)才難求，内衣的(de)生産基地偏向于深圳、廣州一帶并非義烏。即使到當地用(yòng)高(gāo)薪“求才”，對(duì)方也(yě)不見得(de)願意到義烏。因爲對(duì)他(tā)們來(lái)說，從熟悉的(de)工作環境到一個(gè)完全陌生的(de)環境，并不是很能接受。

“轉型過程雖艱辛，但整體上來(lái)講，還(hái)是收獲挺多(duō)的(de)”Lora王笑(xiào)著(zhe)講道。第一、從原本的(de)工廠到如今有自己的(de)設計、品牌體系；第二，從原本被動地去适應市場(chǎng)到現在有自主意識地去做(zuò)中國創造；第三、爲了(le)更好地提升工廠的(de)運營，她去學了(le)平台的(de)操作、運營團隊的(de)管理(lǐ)、甚至人(rén)力資源管理(lǐ)；第四，從原先單一的(de)工廠模式，到如今擁有生産、銷售等各部門。核心團隊成員(yuán)的(de)穩定，以及現在銷售團隊有序的(de)發展在她看來(lái)都是質的(de)飛(fēi)躍。提及收獲，汪俊傑也(yě)感慨道，“除了(le)銷售額上的(de)收獲之外，整個(gè)工廠在慢(màn)慢(màn)改變掙加工費的(de)角色命運。在市場(chǎng)自主開發和(hé)建立自主品牌方面慢(màn)慢(màn)積累了(le)一定的(de)經驗”。

運營體系的(de)不完善、成本費用(yòng)的(de)上漲屬最大(dà)難題，外界的(de)嘉獎是成長(cháng)的(de)見證

在轉型跨境電商的(de)路上，傳統外貿工廠并不是孤軍奮戰，品牌商等也(yě)紛紛加入其中。“公司電商銷售額占比爲整個(gè)公司銷售50%-60%，電商運營團隊基本完善，目前處在一個(gè)往前突破的(de)狀态。”Bluedio跨境部門運營總監彭蘭表示，品牌轉型過後，銷售業務方面掌握了(le)更多(duō)的(de)主動權；在産品研發上也(yě)能夠根據銷售和(hé)整體行業市場(chǎng)反饋的(de)首要情況去制定符合市場(chǎng)、符合品牌的(de)産品。

“轉型跨境電商是一個(gè)很好的(de)拓展機會。因爲轉型，我們有更多(duō)的(de)機會讓全球了(le)解中國制造的(de)時(shí)尚産品；因爲轉型，提升了(le)團隊成員(yuán)的(de)視野與廣度認知，産品設計的(de)類别也(yě)根據市場(chǎng)需求更加多(duō)元化(huà)。買家的(de)好評對(duì)我們來(lái)說就是最大(dà)的(de)鼓勵。”深圳市米申設計有限公司CEO兼創意總監Emily說道。

但正如前文工廠企業所提到的(de)，轉型過程中難免因各種各樣的(de)問題碰壁，品牌商也(yě)在所難免。Emily表示，在轉型期間，她們主要遇到這(zhè)幾點問題：1、語言障礙。爲了(le)應對(duì)對(duì)跨境電商的(de)擴張，她們需要解決不同國家的(de)産品描述、文字交流等翻譯，雖有線上翻譯工具，但不地道的(de)表達以及言語生硬無法貼近當地通(tōng)俗語法等因素，令人(rén)産生距離感；2、流量、物(wù)流及人(rén)力成本高(gāo)。流量成本持續上漲，運輸費用(yòng)及國外FBA庫存隻上不下(xià)，運營人(rén)才緊缺導緻人(rén)力成本的(de)上漲等等。在她看來(lái)，這(zhè)些問題當中最難解決的(de)是流量獲取和(hé)推廣成本。

彭蘭認爲，與米申設計公司所遇難題不同的(de)是，“在轉型的(de)過程當中，從傳統貼牌到自主運營，首先遇到的(de)問題是整個(gè)運營體系的(de)不完整，對(duì)應市場(chǎng)的(de)能力較弱。因爲從設計、生産、銷售以及到終端市場(chǎng)，需要有一個(gè)完整的(de)體系去提供可(kě)持續發展的(de)推動”。

“好在轉型至今，我們通(tōng)過不斷地學習(xí)跟調整，目前開發方向的(de)定位比較清晰，産品剛上架就開始出單。這(zhè)說明(míng)我們在第一步的(de)選品研發是正确的(de)，這(zhè)将給整個(gè)團隊帶來(lái)更大(dà)的(de)信心與希望。”Emily談道。另一邊，對(duì)于Bluedio而言，彭蘭表示，前進的(de)步伐仍在繼續。能夠在轉型之後獲得(de)超2億的(de)銷售額，且位居速賣通(tōng)第一批的(de)十大(dà)出海品牌之一、拿下(xià)亞馬遜兩次活動年度全能獎就是最好的(de)成長(cháng)見證。

轉型難題4大(dà)痛點解讀，未來(lái)需做(zuò)好這(zhè)5大(dà)環節優化(huà)

從上述工廠、品牌的(de)反饋來(lái)看，都把轉型跨境電商當成發展和(hé)生存的(de)跳闆，但在轉型的(de)過程中經營、管理(lǐ)模式、思維方式、服務技術人(rén)才等差異，都證明(míng)著(zhe)轉型跨境電商并不是一蹴而就的(de)事情，而是需要在不斷的(de)實踐中試錯與提升。

對(duì)于企業而言，任何的(de)試錯都是一次傷筋動骨的(de)過程，經不起重壓的(de)企業最好的(de)抉擇還(hái)是選擇一個(gè)有豐富轉型經驗的(de)“領路人(rén)”。如雨(yǔ)課正在全面開展的(de)《傳統行業轉型跨境電商的(de)必經之路》課程，幫助工廠、品牌找到适合自己發展的(de)道路。

傳統外貿與跨境電商是存在諸多(duō)差異的(de)。廣東省跨境電商行業協會張炯指出，“工廠、制造商的(de)本質基因還(hái)是生産和(hé)制造，畢竟原來(lái)的(de)OEM/ODM都是以接訂單加工貼牌生産爲主。因此，在轉型的(de)過程中，難免會産生很多(duō)差異和(hé)困惑。”而這(zhè)些差異具體又體現在以下(xià)幾個(gè)方面：

1、經營模式的(de)差異。制造商在制造、生産方面占據優勢，主要以接訂單、起訂量、批量生産這(zhè)些因素爲導向的(de)。而跨境電商賣家、從業者在B2C的(de)領域是需要面對(duì)多(duō)種SKU、多(duō)品類、靈活研發創造新産品、生産交貨速度快(kuài)、發貨快(kuài)的(de)大(dà)前提。

2、管理(lǐ)模式的(de)差異。跨境電商賣家以市場(chǎng)爲導向，根據市場(chǎng)變化(huà)調整産品。而制造商講的(de)是制造工藝和(hé)生産流程、批量交貨，并不重視國外市場(chǎng)對(duì)某個(gè)産品的(de)變化(huà)和(hé)需求。以張炯的(de)親身體驗爲例“我在調研順德的(de)大(dà)型電器制造商的(de)時(shí)候，他(tā)們已經成立電商部，但每個(gè)SKU 起訂要300個(gè)起，并且要打工廠自己的(de)品牌，除非到達一定的(de)數量，才會和(hé)賣家研發注冊的(de)牌子”。

3、老闆的(de)思維模式差異。衆所周知，跨境電商個(gè)性化(huà)選品成爲市場(chǎng)所需，由于工廠對(duì)海外消費市場(chǎng)信息的(de)匮乏，導緻很難精準了(le)解海外市場(chǎng)信息。而往往傳統制造商的(de)銷售市場(chǎng)部門獲取相關跨境電商的(de)細分(fēn)市場(chǎng)信息和(hé)運營模式交流走在最前端，但做(zuò)決定的(de)大(dà)老闆不理(lǐ)解跨境電商圈的(de)理(lǐ)念和(hé)邏輯，一味要求訂單量、利潤率，導緻最終拍(pāi)闆的(de)方案和(hé)模式與跨境電商市場(chǎng)不相符。

4、運營知識和(hé)人(rén)才缺乏。制造商、工廠本身有一道門檻就是運營知識和(hé)運營人(rén)才的(de)招攬。跨境電商注重運營人(rén)才，運營注重選品、平台排名、刷流量、好評率、推廣轉化(huà)，這(zhè)類人(rén)才缺口非常大(dà)，而傳統工廠并不具備很完善的(de)人(rén)才體系和(hé)培養。

以上的(de)差異都是普遍工廠或品牌商轉型跨境電商的(de)痛點，也(yě)是轉型的(de)關鍵之處。如今2018年已所剩無幾，“洗牌年”的(de)艱難歲月(yuè)也(yě)将熬到最終關頭。面對(duì)即将到來(lái)的(de)2019年，張炯坦言，“現在，許多(duō)從事國内電商的(de)貿易商轉型到跨境電商，他(tā)們擁有電商運營邏輯的(de)基礎、具備相應工廠的(de)穩定合作關系、因此能獲得(de)高(gāo)利潤的(de)回報。”但未來(lái)，轉型的(de)工廠或品牌商仍需要往這(zhè)幾個(gè)環節優化(huà)和(hé)提高(gāo)：

1、多(duō)參加論壇、活動，多(duō)交流，将思維轉型到市場(chǎng)需求，真正去了(le)解買家所需；

2、多(duō)參與賣家活動，接受訂單碎片化(huà)的(de)模式、優化(huà)開發研發團隊、培養運營人(rén)才；

3、不要和(hé)傳統B2B硬性比較，更多(duō)的(de)要看利潤率、單品市場(chǎng)占有率和(hé)平台排名；

4、轉型跨境電商可(kě)以爲賣家供貨，發展拼團訂單模式；也(yě)可(kě)以自己做(zuò)跨境電商賣家，發展自有品牌垂直市場(chǎng)；

5、不要一味追求大(dà)訂單，尤其是歐美(měi)市場(chǎng)。企業可(kě)以把更多(duō)精力放在東南(nán)亞、非洲、南(nán)美(měi)市場(chǎng)，因爲這(zhè)些新興市場(chǎng)有更好的(de)發展空間。